В нашу компанию обратилась небольшая, но амбициозная инжиниринговая команда для систематизации основных бизнес процессов, настройки управленческого учета и поиска узких мест и резервов. Организация существует уже несколько лет и до сих пор весь учет велся на коленке – в табличке и не системно, а бизнес-процессы были зафиксированы разве что в головах собственников, не говоря уже о ЦКП сотрудников, должностных инструкциях и тп., в общем уже некоторое время они уперлись в потолок своего развития.
Вводные данные: штат – 42 чел, оборот за 2023 г – 95 млн. руб.
Наши действия
- Зафиксировали сроки и бюджет
- Провели due-diligence руководства – выявили сильные стороны ключевых игроков (core team), их ценности и сообща перераспределили функционал (зоны ответственности). Также выявили КПЭ.
- Провели стратегическую сессию – зафиксировали цели до конца года, видимые ограничители и драйверы роста. Постарались привлечь большинство руководителей и старших специалистов – в адекватной модерируемой атмосфере рождаются, порой, удивительные идеи и чистые сущности. Решили проводить такие (ну попроще) мероприятия ежеквартально.
- Завели управленческую базу 1С, проработали необходимую аналитику там, внесли данные. Настроили выгрузку в эксель и сборку дашборда (панели управления с КПЭ). Теперь руководствао видит не только денежные потоки, но и показатели эффективности (через ОПУ) и балансовые остатки (дебиторка, кредиторка, запасы, оборудование и тп.)
- В Miro через майн-карту (mind map) расписали все основные процессы – со входами, процессами и выходами, зафиксировали моменты разрывов и утечек (рисков потерь). Процесс производства отдельно расписали блок-схемами – появляется глубина видения его протекания и задел на перенос в BPMS.
- По складу – зафиксировали функционал и ответственность работников склада, настроили места хранения, приняли решение о част. возврате и реализации неликвидных остатков, которые отвлекали оборотные средства.
- По HR – внедрили воронку найма и профиль соискателя, регулярный сбор ОС (обратной связи) от сотрудников, оценку сотрудников и систему поощрений.
- По производству – зафиксировали четкие ДИ и границы ответственности для логистов, прорабов и руководителей проектов, выровняли систему мотивации – теперь каждый отвечает за свой фронт работы и есть свой хлеб.
Было еще много интересных фишек – готовы рассказать вам по секрету на ушко
Результаты:
- за 3 мес. практически решили проблему с персоналом – объекты укомплектованы на 90+%, с начала нашего участия (февраль – май) уволилось всего 2 чел.
- Дашборд радует руководство – принимать управленческие решения стало проще, на ежемесячных собраниях результатами делятся со всеми сотрудниками.
- У руководства освободилось 30% операционного времени (и это всего за 6 мес.) и они стали гораздо больше внимания уделять тактическому и стратегическому уровням.
- Маржинальная рентабельность за 9 мес. 2024 выросла на 35%, чистая – на 25% Y2Y